重新鼓勵了打起退堂鼓的十級鼓手程盈盈，顧允回到樂園大樓，走進黃錚的辦公室。
黃錚一向是個穩健的管理者，他學霸出身、操作精準、思考深刻、行動力強，性格上又特別沉穩低調，是個被稱作石佛一樣的青年。
他早早泡好了一壺明前龍井，等待顧允的到來。
當拼樂園進入互聯網主流人群的視野中時，它已經是一家用戶規模接近3億的小巨頭，此時距離它成立不到三年。
眾所周知，拼樂園是一家電商平臺，讓用戶發起拼團，以更低的價格購買商品，涵蓋全品類。
“從今年的前三季度來看，我們拼樂園GMV(網站成交總額)已經超過唯品會的429億元，成為全國電商銷售額第三大的公司。”
黃錚沒有問顧允電話里的問題，反倒是講起了拼樂園的現狀。
事實上，顧允沒有怎么插手的拼樂園，是樂園集團旗下規模成長速度最快的公司之一。
如同當年突然爆紅的快手和抖樂，拼樂園順應了數億規模新增用戶的大勢。
“我大概知道你想問什么，現在來看，我們默默發育了這么長時間，確實已經具有了獨立的基本條件。”
接下來，黃錚在投影儀上點開了一張圖。
根據極光大數據顯示，截至2013年11月，在占據中國網民55%左右的三線以上城鎮，拼樂園在三線、四線城市的滲透率(%、%)，甚至超過手機淘寶(%、%)。
“低價+拼團”，是消費者對拼樂園的理解，也是被拼樂園驗證，能迅速傳播、短時間內積累上億用戶的方法論。
外界包括流量方企鵝，將其定義為社交電商、銷貨平臺。
但在拼樂園創始人、一手看著拼樂園長大的黃錚眼里，這些解讀并不準確。
“我認為，公眾對拼樂園的，比它的發展速度滯后半拍，其實我們就算沒有，也一樣可以活下去。”
剛剛創業時，垂直電商走上風口，平臺式微，拼樂園卻正從垂直自營轉向綜合平臺。
當人們談論“電商下半場”，認為電商領域已經被瓜分殆盡，流量已經不能再指數級增長時，拼樂園默默積累了1億用戶。
當拼樂園正式出圈，被業界視為社交電商領導者的時候，拼樂園卻開始試圖離開。
早在2013年初，顧允就曾經和黃錚討論過，一旦這個流量入口不再暢通，該怎么辦？
即使在當時的語境下，大老板很可能只是隨口一說，但黃錚卻很早開始警覺，并且著手布置。
告別了大并購、大競爭的動蕩，互聯網秩序進入了較長時間的穩固期，而抖樂、快手、拼樂園等公司的高速增長，帶來了沖破既有秩序的可能性。
不過，更深的產業鏈條、更強大的敵人和更短的時間窗口，都讓拼樂園的處境更加復雜。
它面臨著關于假貨和誘導分享的爭議、做好產品和保持增長的內部矛盾、與企鵝的復雜關系，以及和阿里的短期較量與長期競爭。….多維度的戰爭交織進行，之前阿里、京東走過的坑，拼樂園或多或少都要走一遍。
“案子的事情，我剛剛聽盈盈大概說了一下，我認為重點其實不在于怎么操作，而是我們的自身實力。”
黃錚的問題找得很準，甚至在顧允來的路上，還把月度報告心血來潮整理成了ppt。
他認為，拼樂園和淘寶的競爭，將是電商未來的重要看點。
這可能比某度信息流和其他業務的對決更有趣——因為它是一場巨頭轉身、后進者突圍的戰役。
雙方各有優劣勢：淘寶占據和信息流推薦兩大場景，能夠降維打擊。
拼樂園不能取代淘寶在場景下的主導地位，但在反向低價定制等內部創業上非常靈活。
“喬布斯在蘋果復出的時候曾拍過一個廣告，里面說，你可以贊揚他，你可以侮辱他，伱說他什么都行，但有一點你不能做到，就是你不能忽視他。”
黃錚笑著說。
“大家都覺得，我們沒有了，根本不足為懼，實際上拼團和低價并不是我們走到現在的核心。”
拼團和低價，其實是電商領域存在已久的工具和競爭手段。
早在數年前，淘寶拼團產品“聚劃算”就曾引爆全民拼團，在基礎設施尚不完善的時代，實現100億元人民幣年GMV。
多年后，拼團再一次大規模地進入消費者視野，就是來自元抽獎”的鏈接。
其中大家感到跨時代的發明是，只需按下支付，連賬號都不用填寫，你就能完成拼團，成為幾億拼團網友中的一員。
“低價+拼團”，是消費者對拼樂園的理解。
可是黃錚看到，從蘑菇街、貝貝，到初創公司，大小玩家紛紛前往掘金，與拼樂園在價格、品類等方面差異化競爭，卻難以復制它崛起的速度和規模。
這才是黃錚挺直腰板，告訴顧允，這個階段拼樂園即使失去也不會死的底氣所在。
背后的原因，一是沒有看到低價拼團的階段性作用；二是忽視了拼樂園的產品勢能；三是低估了拼樂園轉型和自我躍進的可能性。
如同無法在短領域再造抖樂和快手一樣，復制拼樂園的時間窗口已過。
“拼樂園的成長，是移動互聯網第三波人口紅利的必然結果。”
說到這一點，黃錚無比自信。
第三波人群主要來自三四五線城鎮人口，數目有五六億之多，他們崛起的主要原因是，以及紅包帶來的移動支付。
并且，這波用戶更多來自家庭，相比前兩波用戶，他們承擔了中國主流消費的下一步走向。
企鵝覺得，沒有了，很多人會放棄拼樂園，轉投其他電商平臺。
但對于三四五線人口而言，即使全面封殺拼樂園，一時間他們也無法找到取代拼樂園的下一個電商平臺。
拼樂園在這不到三年的時間，已經建立起了自己的護城河。….這或許是淘寶沒能抓住機會的原因——獨家社交工具的缺失和支付寶使用門檻。
此外，在供給端，同時期淘寶去低端化進程加快，淘寶開始降低對低質量、低價大眾商品的流量支持。
“顧總，淘寶有800萬商家，能獲得有效訂單的不足一半。現在來看，出口轉內銷大潮帶來的大量社會過剩產能急需釋放，拼樂園就算失去了，也依然會成為商家眼中值得一試的平臺之一。”
“在新的環境下，消費者需要有一種新的消費場景。”
黃錚續上一杯茶。
顧允點了點頭，自打創業開始，兩人之間經常會有這種關于未來的討論。
最初是借助場景拼團——這也是拼樂園在短時間內形成傳播裂變，用戶獲取成本非常低的原因。
之后拼樂園迅速進入第一個上升期，創業初期到一個完整年，其單月成交額迅速突破1000萬元的大門檻，付費用戶突破2000萬。
但進入2013年后，拼團階段性紅利已過，很難再達到類似的引爆效果。
“之所以，企鵝有恃無恐用來威脅我們，是因為外界將拼樂園當作拼團工具去研究，復制低價、復制拼團。”
“看來他們注定要失望了。”
外界的定義并不準確，忽視了作為產品的拼樂園，以及作為重生者和頂級創業者的創始二人組極其了解人性。
拼樂園的產品使命是“多實惠、多樂趣”，正好對應了人類的物質和精神需求。
這是拋開流量因素的第二階段，拼樂園能夠保持更快增速的原因。
同樣是低價拼團產品，拼樂園讓用戶感覺“買到就是賺到”。
這源自拼樂園對性價比定義極其微妙。
比如拼樂園上架的第一款商品，是1元秒殺樂事薯片。
明明如此低價，卻曾經收到過消費者投訴。
“雖然只有一塊錢，薯片寄過去碎了不能吃了，消費者就會覺得沒占到便宜，說你是騙人的；但只要還有一半能吃，他就會覺得值得。”
黃錚和顧允講起了，他母親在拼樂園上的消費。
花10塊錢買了9個芒果，2個是壞的。
阿姨前來對黃錚抱怨，但再下單還是選擇了拼樂園。
“10塊能買到7個好芒果，那也不虧。”
在內部，這個產品運營原則被解讀為“讓用戶覺得占便宜”。
而這，就是顧允和黃錚提前布局，對抗流量平臺壟斷，試圖走出自己新路子的核心舉措。
可以看到，拼樂園做了大量分紅包、抽獎、砍價等運營活動，持續刺激用戶各種消費欲望——沖動消費、發泄消費、理性消費、攀比消費等，最終達成購買。
“我們現在，給用戶一種不點進去、不買就虧了的感覺。”
因此，即使面對差異化競爭和平臺流量斷崖式下跌的危機，拼樂園依然有著能吸引消費者不斷回來的能力。….“上次你說了優化了整整三輪，就等這一刻。”
黃錚笑著點開下一張圖，那是他獨自操刀的新項目，優化拼樂園。
圖中顯示，拼樂園已經進入新的發展階段，在生態外有了獨立的位置。
一個月均日活千萬級、首周裝機留存60%左右的——拼樂園。
“自從專心在上之后，我發現根本就不存在社交電商，這是個偽概念。”
黃錚笑道。
社交拼團，核心是希望構建“人以群分”，它應視為了解用戶的窗口，而非被看成一次點擊、一個增長手段，這是拼樂園在早期跑出來的核心原因。
而當對用戶充分了解后，平臺就給用戶推送最適合他的商品，是用戶能實現此目的的平臺，因此不是唯一、終極的場景。
這是外界很少察覺的。
因為企鵝一直以來，并未給拼樂園開設入口。
從誕生于開始，拼樂園與的關系更像是一場“貓鼠游戲”。
拼樂園需要，是一個可以觸達用戶、了解用戶的窗口。
也需要拼樂園，在社交電商打法初期，拼樂園曾作為官方示例，對外展示了社交電商的勢能，也吸引了一大批人加入生態體系。
但當拼樂園發展到一定規模后，平衡出現了微妙的變化。
交易過分依賴社交場景，會讓拼樂園失去部分主導權。
訴訟事件之前，拼樂園就已經正在利用如“點評返紅包”之類的運營手段，鼓勵人們更多去停留，甚至不用分享，直接在里拼團。
“你看，根據數據顯示，我們拼樂園的滲透率，從年均1%左右，提升到11月的%。”
顧允看到這個數字，心里總算放下了一塊大石。
這個有力的數字，足以讓拼樂園脫離，進入更大的領域、更平臺化的競爭。
之前積累的分析用戶的能力，在新的競爭領域，也能創造新的場景——個性化推薦。
從千人十面、百面到千面，這是他的遠期戰略規劃，也是拼樂園必須要走的路。
成長于、從脫離，是發展需要也是未來需要，也是樂園集團希望看到的。
“沒了，下一步的新用戶拓展，就得是這個位置了，難度很大啊，一二線的用戶不好伺候。”
顧允點了點投影儀上的地圖。
數據顯示，拼樂園在三四線城市的滲透率，已經非常接近網民滲透。
若需要在失去后繼續保持用戶增長，拼樂園需要去一二線城市找用戶，顯然這會是一場消耗戰。
一開始消費者可能因為“價格低、不會吃虧”的新鮮感選擇拼樂園，但對于一二線用戶來說，隨著消費升級和對部分產品的失望，用戶就會拋棄它。
“這個你不用擔心，眼下解決平臺商品問題，最好的切入口是運營管理和供應鏈升級。”
黃錚早就有了關于這個方面的思考。
很長一段時間內，淘寶曾面臨假貨、劣質產品的指責。….拼樂園也如此，原因之一是拼樂園以商品為運營單位，放大了商品問題的后果。
不同于淘寶，拼樂園沒有店鋪和購物車的概念，商品都是獨立運營，并且每一款產品必須經由運營小二看樣和定價。
能形成爆款的商品一般高頻、剛需和低價。
低價則有可能，讓商家降低質量標準。
同時，用戶需求極其難以預測，單個商品若突然成為爆款，短時間內出貨量巨大，而大多數C端商家因為資金問題都沒有充足的備貨。
應對的策略只有錯發貨、讓消費者退款，去市面上買，或者干脆下架，因為拼樂園對48小時內未發貨的商家，有著非常嚴厲的懲罰措施。
一旦出現商品質量問題，用戶考慮到退換貨成本放棄退貨，會嚴重影響用戶體驗。
同時，這還強行壓縮了單品生命周期，給非工廠的商家更大壓力。
因此，用更多技術取代運營、更規范的管理，必然是拼樂園在失去后，接下來的調整重點。
第二是供應鏈升級。
“改造供應鏈是雙十一之后發展的重點，品牌是快速迭代的，我們只需要保證有新品牌時，拼樂園上的用戶能看到它。”
黃錚表示，下一步要扶持多個拼品牌，打造獨家口碑。
當下，爭奪用戶不僅是搶增量市場，還要搶用戶有限的注意力，商品質量和供應鏈的提升，是說服用戶停留的最佳方法。
拼樂園早期依托于，以拼團等形式撬動了巨大流量和用戶資源。
但隨著運營的深入，尤其是要提高拼樂園“逛”的屬性，增加用戶粘性，在體系內獲客邊際效應遞減是必然的。
這也是其大手筆進行品牌類支出的主要原因：通過品牌提升，獲得自然增量，并帶動用戶對平臺的信任度。
“大半夜，我是真的沒白來啊，老黃。”
“沒想到我只是指了個方向，你落實這么充分。”
和黃錚的一番長談之后，顧允增添了十分和企鵝掀桌子的底氣。
(本章完)
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